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作为开放组织的宣传者和开放原则的大使，我充分意识到组织在试图实现持久变革时所面临的挑战。 改变根深蒂固的组织文化不应掉以轻心。 人们应该非常仔细地权衡，充分辩论，然后完全拥抱。

一旦您的组织“跨过大门”并采用开放的思维方式，就很难逆转释放出来的力量。 拥抱开放的组织将注意力从成本转移到业务的价值方面。 换句话说，他们开始将员工视为能够为组织带来价值的资产 ，而不是必须严格管理的成本中心 。

由于开放式组织建立在信任，责任，透明和授权的基础上，因此，实际上改变方向并创建封闭的环境可能会损害组织的长期成功。 当然，从短期来看，我们知道，破坏开放的生态系统会降低士气，信任度，甚至会降低生产力。 结果，加强工人自由的组织最终失去了市场份额，失去了他们最好的员工。

以2013年 500多名员工的在家工作政策为例。 该决定引起的公众影响和嘲笑令人耳目一新。 虽然由于这项决定而最终离开雅虎的员工人数有些粗略，但我们知道许多人对该决定并不满意。 我们还可以期待着名的 ， 最近向5500多名营销人员宣布，它正在远离远程工作，并已决定将其约2600人的美国营销部门“共同安置”到其中之一。六个不同的地点：波士顿，纽约，罗利，亚特兰大，奥斯丁和旧金山。 这意味着通常在远程或在其他办公室工作的个人现在必须靠近六个办公室之一或辞职。 这一举动引起了许多员工的愤怒。 他们正在放弃长期项目的工作，正在寻找其他工作。

没有回扣

在我的《开放组织， ^第二版》一书中，我写了一个开放组织范围内的领导力干预。 我们知道，在一个开放的生态系统中，当领导层干预其追随者的决策时，他们开始侵蚀开放的精神，从而制造愤怒并减少信任。 这并不是说领导干预是不必要的，或者应该不惜一切代价避免。 这意味着当领导者对集体决策进行干预或保留否决权时，应谨慎行事，领导者必须准备充分解释其否决的原因。 领导在开放系统中的作用是保护其第一原则和定义开放性的治理模型。

当我们“放弃”给予人们的自由时，我们就开始破坏组织的士气。 这影响了生产力和工人的整体幸福感。 正如我们在IBM看到的那样，许多员工指出，他们不再关注长期项目，因为他们担心工作稳定性。 当我们从工人手中剥夺这些自由时（当我们明确地专注于成本而不是价值时），我们最终会流亡。

当时，我们看到了这种情况。 我们观察到Yahoo结束在家工作时发生的情况，并且我们开始观察有价值和有才华的员工离开IBM。

发送错误信息

当我们将组织从开放的自由转变为更加僵化，僵化的结构时，我们会向员工发送错误的信息。

如果取消“在家工作”政策，我们实际上是在传达我们的信息，即除非员工位于我们可以监控他们的地方，否则我们不会信任他们去工作。 虽然我很容易地承认在家工作并不适合每个人，但对于在这种环境中壮成长的人们来说，带走工作无异于降职。

修复真正的问题

当我读到一些组织正在回避其在家工作的政策时，我不禁会以为破坏了他们的政策而不是他们的员工 。

虽然我了解到Yahoo和IBM正在终止在家工作的政策，以提高生产力，协作和创新，但由此产生的效果似乎过于频繁，与他们的初衷相反。 最后，打破协作的不是合作 ，甚至不是创新 。 我们真正遇到的是一个没有有效的远程工作流程和政策的组织。 将员工带回办公室并不能解决这些组织遇到的问题。 尽管“在家工作”策略可能会失败的原因有很多，但以下是一些较常见的原因：

组织无法适当地雇用个人进行远程工作。 在家工作并不适合每个人。 它需要专注，组织和技术技能等。 的将确保新了解组织的使命，愿景和流程。 他们经常沟通这些。

远程工作者与组织之间缺乏连通性。 保持联系非常重要。 交流应通过视频会议（面对面）进行，并亲自参加现场会议。 提供在家工作政策的公司应保持有针对性的愿望，以保持与分散的员工队伍的联系。 视线不应该被遗忘。

公司没有正确而持续地将其灌输给员工。 组织必须不断地向员工灌输文化价值观。 他们可以通过明确阐明公司的宗旨，价值和使命来做到这一点。

组织没有赋予员工有效完成工作所需的自主权和授权能力。 这抑制了生产率，并且肯定给人以雇员正在无聊的印象。

谨慎行事

正在考虑终止开放式组织程序的组织（例如，在家工作，弹性工作时间等）应谨慎行事。 一旦组织赋予员工权力，他们就会打开一个潘多拉魔盒，而这很难在不损坏组织结构的情况下关闭。 开放的生态系统是非常有益的，而且如果做得正确，它是有效和创新的。 将组织迁移到开放的生态系统并不容易。 对于那些以开放方式开展工作的人，倒退并不总是正确的做法。

坚持到底。 解决实际问题。 相信您的员工做正确的事。

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